The challenge of leadership
is to be strong, but not rude; be kind, but not weak; be bold, but not bully; be thoughtful, but not lazy; be humble, but not timid; be proud, but not arrogant; have humor, but without folly.
— Jim Rohn,
Leaders need to provide
strategy and direction and to give employees the tools that enable them to gather information and insight from around the world. Leaders shouldn’t try to make every decision.
— Bill Gates
People who are truly strong
A leader’s job is not to do the work for others, it’s to help others figure out how to do it themselves, to get things done, and to succeed beyond what they thought possible.— Simon Sinek
Lederskap og ledere kommer
i mange former.
Lederskap og ledere kommer i mange former, fra kontormiljøer til byggeplasser, fra butikken på hjørnet til store langsiktige prosjekter. Alle gode leder trenger en sammensetning av en rekke forskjellige ferdigheter og softskills for å kunne forholde seg til ansatte eller medlemmene på teamet på en positiv måte.
Ledere har en kombinasjon av
soft skills
Arbeidsgivere er på utkikk etter en kombinasjon av disse ferdighetene i kandidater som skal tilsettes i roller som involverer ledelse.
Du kan vise frem hvilke softskills du tenker passer for deg ved å bruke ordene og begrepene du finner i listen lenger nede på siden. Bruk begrepene i CV, jobbsøknad og jobbintervju. Selvsagt er det viktig å kunne eksemplifisere i tillegg til å bruke begrepene. Hver jobb vil ha behov for forskjellige sett av softskills og erfaringer, så det er viktig å lese jobbeskrivelsen nøye. (thebalancecareer.com)
At lederskap her blir omtalt som en ferdighet omfatter at det er noe som kan utvikles og som du kan bli bedre på over tid. (forbes.com)
En leksikondefinisjon på lederskap
Lederskap kan forstås som det å påvirke en gruppe i retning av et gitt mål. Den eller de som har rett til å bestemme gruppens normer og kontrollere at disse etterleves har lederskap. Lederskap kan også bety personlige egenskaper og trening av betydning for å utøve ledelse.
I forskningen har man tradisjonelt søkt å skjelne mellom forskjellige typer ledere (den karismatiske, symbolske, byråkratiske leder og liknende.), forskjellige måter å lede på (autoritær i motsetning til demokratisk, oppgaveorientert i forhold til følelsesorientert og liknende), og man har lett etter personlighetsavhengige lederegenskaper (intelligens, utadvendthet og liknende).
Sosialpsykologisk forskning peker imidlertid på den situasjonsbestemte samhandling mellom gruppe og leder(e) som den viktigste bestemmende faktor for lederskapets form og funksjon.
https://snl.no/lederskap
Det er ingen fasit på hva som gjør en leder god eller ikke
Der er nok ingen fasit på eller enkelt svar på hva som gjør en leder god, eller ikke. Å ha en oversikt over hva som kan være faktorer som kan beskrive en god leder og gode lederskapsferdigheter kan være et sted å arbeide ut fra. Samtidig er det viktig å peke på at forskjellige ledere har veldig forskjellige karakteristikker og lederstiler. (Skillsyouneed.)
Ti tips for å bli en bedre leder
Hans Christoffer Aargaard Terjesen har ti råd for ledere som ønsker å unngå «bevisstløshetsfella». Bevisstløs ledelse må ikke forveksles med «la det skure»-ledelse, altså når ledere ikke bryr seg eller vegrer seg for å handle, eller når de rett og slett er inkompetente. Essensen i bevisstløs ledelse handler om ledelsesutøvelse som til tross for de beste intensjoner går galt, og at lederen fortsetter på samme spor, til tross for at hun eller han åpenbart burde handle annerledes:
Avklar forventninger
Avklare hvilke forventninger medarbeiderne har til deg. Medarbeidere har alltid forventninger til lederne sine, og så lenge du ikke har spurt, vil du ikke kjenne til dem.
Kom med-arbeiderne i møte
Vær åpen for at forventningene ikke alltid er i tråd med det du hadde ønsket. Prøv allikevel å være åpen og løsningsorientert. Å komme noen i møte kan kreve mye av ditt lederskap, men det er det verdt, for alle parter.
Bruk skreddersøm
Bruk skreddersøm. Å behandle alle ulikt er ofte den reelle essensen i å behandle alle likt.
Ledelse påvirker omgivelsene
Forsøk å forstå hvordan ledelse som fenomen virker og påvirker omgivelsene, slik at du blir i stand til å oppnå nødvendig rolleforståelse.
Lederutvikling må gå ut fra hverdagen
Bedriv gjerne lederutvikling, men vær svært kritisk til lederutvikling som kun utvikler lederen og ikke tar utgangspunkt i akkurat din arbeidsplass, din hverdag og dine medarbeidere.
Interne opprykk påvirker relasjoner
I alle tilfeller av opprykk internt i egen virksomhet bør du reflektere over om du er klar for og har lyst til å innta en ny rolle. Det får alltid konsekvenser for tidligere kollegarelasjoner å ta steget fra å være kollega til å bli sjef.
Løs konflikter på laveste nivå mulig
Forsøk alltid å løse konfliktsituasjoner på et så lavt nivå som mulig. Konflikter på arbeidsplassen har som oftest utspring i organiseringen av arbeidet, men dette blir ofte ikke synlig når blodtåka rår, og det har eskalert til å bli personkonflikter.
Ta tak i konfliktene
Har en konflikt gått i lås, og du selv er part eller ikke har kompetanse til å håndtere konflikten, søk hjelp fra HR, andre ledere eller eksterne. Det viktigste er i alle tilfeller å mobilisere og ta tak.
Husk makstrelasjonen
Hvis du er leder og har havnet i konflikt med medarbeidere, så er det viktig å huske på at det som oftest er verre å stå i konflikten for parten som er i en underordnet maktrelasjon.
Kontroller følelsene dine i konflikt
Hvis du står med begge beina i en varm konflikt: «Keep a cool brain and a warm heart!»
Seks vaner gode ledere har
Noen er bedre enn andre til å håndtere feil og motgang når de oppstår. Med det som utgangspunkt har Deep Patel, forfatter av boken «A paperboy’s fable – 11 principles of success», listet noen vaner som fremgangsrike ledere har. Her er syv vaner som du kan lære av for å bli en bedre leder :
Stoler på magefølelsen
Å avfeie følelsen av at noe, uklart hva, ikke er som det skal, kan være veldig, veldig dumt. Fremgangsrike mennesker har lært seg å stole på sine instinkter, noe som ofte gir et bredere perspektiv på hva som foregår.
Tar tak i tøffe spørsmål
Å granske og komme til bunns i hver eneste detalj kan for mange kjennes ubehagelig og påtrengende. Men hvis du vil bli fremgangsrik, gjelder det å komme over ubehaget for å kunne skaffe all informasjon som trengs.
Tror ikke på perfeksjon, skylder aldri på andre
Om noe virker for bra til å være sant, så er det trolig det. Ingen er perfekte. De fleste har en eller annen gang blitt ført bak lyset. De som lykkes tar lærdom av det og forholder seg mer skeptiske i fremtiden. Når en feil oppstår er det enkelt å skylde på omgivelsene. Men du kommer aldri til å vokse som individ om du aldri tar ansvar.
Forsøker ikke å gjøre alle fornøyde
Norge er det noen ganger konsensus om at alle skal være enige etter et møte. Er det i det hele tatt mulig? Selv om du skal behandle dine medarbeidere og kolleger med respekt, trenger ikke alle å være enige. Det kan hende du er nødt til å begrunne avgjørelsene dine – men ikke endre på avgjørelsen for å gjøre alle fornøyde.
Tør å be om hjelp
«Sterkest alene» stemmer ikke når det kommer til lederskap. For at du skal kunne lykkes som leder, trenger du hjelp – både internt og eksternt. Gjennom å erkjenne at du ikke klarer alt på egenhånd skapes det en kultur på arbeidsplassen der dere hjelper hverandre. Sånt har nemlig en vane for å spre seg.
Kan se helhetsbildet
Noen ganger kan det kjennes som om du og dine kolleger kjemper for å komme dere gjennom dagen. Fremgangsrike ledere med visjoner kan lettere sette saker i større sammenheng. Gjennom å bidra med et større perspektiv, kan det enkelte problemet bli lettere å løse.
Seks drivkrefter bak medarbeideres engasjement
Som leder finnes det syv drivkrefter du må jobbe med for å øke medarbeidernes engasjement. Den første drivkraften er lederskapet i seg selv. Lederskapet påvirker alle de andre drivkreftene. Lederen er en del av teamet, men har en spesiell rolle for å øke gruppens prestasjoner. Alle kan gjøre noe for å forandre tallene, men lederen er den som skal lede prosjektet for å få maksimalt ut av medarbeiderne.
Tilfredshet
Finn ut av hvordan medarbeiderne har det og om hverdagen fungerer. Det er grunnlaget for engasjement – den som ikke har det bra fysisk eller psykisk har problemer med å ta til seg det som trengs for å bli engasjert i jobben sin.
Samarbeid
Behovet for sosial kontekst og kommunikasjon er en avgjørende drivkraft for å bygge engasjement. Fokus ligger på teamfølelsen og kommunikasjon.
Bekreftelse
Det
er ekstremt viktig for mennesker å føle seg sett, unike og at de får være seg
selv. Korrelasjonsmålet mellom bekreftelse og engasjement er veldig høyt.
Stolthet
Følelsen av stolthet er bra. I tillegg vil det å ville fortelle andre at man er stolt over det man gjør, tydeliggjøre det mer. Det viser et høyere nivå av ambassadørskap.
Utvikling
Utvikling hører til de høyere nivåene på motivasjonstrappen. Her er autonomi en viktig del siden den handler om følelsen av frihet og muligheten til i det minste å delvis styre eget arbeid.
Retning
Et sterkt samlet mål er viktig. Formål og mening er noe som vekker engasjement hos mennesker.
Relasjonsledelse, den beste formen for ledelse.
Professor Øyvind Lund Martinsen sier i en artikkel i fagbladet.no at det er relasjonsledelse som gir best resultater for de ansatte og for bedriften. Han legger til at det er greit å kombinere noen visjoner med denne ledelsesstilen. Martinsen viser i artikkelen til tre væremåter som leder. Styringsorientert ledelse er der lederen bestemmer hvem som skal gjøre hva, når og hvordan. Endringsorienterte ledere inspirerer og viser til en side ved en visjon eller andre forhold som gir arbeidet mening. Den vinnende lederstilen, den som fungerer best, er relasjonsorientert ledelse.
Den relasjonsorienterte lederen gir medarbeiderne støtte, omtanke, veiledning og utviklingsmuligheter. Dette er en leder som ser det som sin oppgave å sette den enkelte i stand til å gjøre en god jobb. Det blir tilrettelagt for de ansatte, og det blir sikret at de har kunnskapen de trenger. Ikke minst viser den relasjonsorienterte lederen empati for den enkeltes situasjon på jobben.
Relasjonsledelse handler om
å påvirke mennesker gjennom relasjoner.
Lederens første oppgave er å bli kjent med hver enkelt medarbeider og bygge en tillitsfull relasjon. For å kunne gjøre dette må lederen ha relasjonskompetanse og innsikt i den totale trivselssituasjonen til medarbeiderne sine. Lederteorien bygger på et velutviklet demokratisk sinnelag, og forutsetter at både lederen og medarbeiderne arbeider med likeverdighet og dialog som felles verdier.
Medarbeidernes positive handlinger og innsats må vektlegges slik at de kjenner seg sett og verdsatt. Med en ærlig og åpen relasjon, vil det fortsatt kunne føre til at noen situasjoner må korrigeres. Kanskje må både leder og medarbeider ha relasjonelt mot for å kunne løfte frem ubehagelige eller vanskelige problemstillinger, og slik hindre at det kan få negative konsekvenser i lengden.
Begrepet posisjonsledelse betegnes som det motsatte av relasjonsledelse.
Dette er en maktorientert og styringsorientert herskerstil. Bare i en likeverdig og positiv relasjon vil naturlig autoritet kunne oppstå. Relasjonsledelse handler om å være i relasjon og bare unntaksvis bruke posisjon. For å kunne mestre denne lederstilen må du ha arbeidet med dine ferdigheter, holdninger, kunnskaper og evner innen relasjonskompetanse.
Relasjonsledelse tar utgangspunkt i den norske arbeidsmiljøloven. Her er det viktig at alle på jobben har et godt psykososialt arbeidsmiljø. Lederen ser til at medarbeiderne opplever en helsefremmende jobbhverdag. God relasjonsledelse har i flere undersøkelser vist seg å være en avgjørende faktor for produktivitet og resultatoppnåelse. Når medarbeiderne er langtidsfriske, har en god relasjon til lederen og en god relasjon til hverandre, har dette en positiv og avgjørende effekt på hvor produktive de er.
Positiv tilbakemelding og anerkjennelse er virkemidler som er byggesteiner i et relasjonsorientert arbeidsmiljø. Trening i tilbakemelding og dialog er en forutsetning for å mestre relasjonskompetanse.
Relasjonskompetanse – resultater gjennom samhandling
Jan Spurkeland sier i forordet av boken sin «Relasjonskompetanse – resultater gjennom samhandling», at «Relasjonskompetanse er det som gjør at vi får kontakt og kan samhandle. Ledere, lærere og trenere vil trolig ha særlig glede av å vite mer om samhandling, men hele samfunnet settes mer og mer på samhandlingsprøver. Helsearbeidere, skoleansatte, politikere og forretningsfolk blir målt på samhandlingsresultater. Alle søker løsninger som innebærer dyktighet i å kommunisere og skape relasjoner.» (Spurkeland 2012, s.13).
I boken sin bruker Spurkeland betegnelsen A-faktor for å introdusere et mål for graden av aksept en leder har hos de hun leder. A-faktoren er vanskelig å beskrive fordi den er så kompleks. En stor grad av akseptfaktoren handler om emosjonelle beskrivelser av lederen, hvordan han fikk andre til å føle seg. Denne følelsen kan være sammensatt og vanskelig å beskrive. Spurkeland viser til forskning som sier at emosjonell intelligens utgjør 85-90% av det som skiller fremragende ledere fra andre ledere.
Fem nivåer av lederskap
John C. Maxwell skriver i bloggen sin, og i en mengde bøker, om lederskap. De fem nivåene av lederskap utviklet Maxwell i boken «Developing the leader within you», og utviklet dem videre i boken «The 5 levels of Leadership.» Årsaken til at han utviklet disse fem nivåene handler om at han fremstiller lederskap som en læringsreise. Mange på denne reisen kan tenke seg et verktøy for å finne ut hvor de er nå og hva som skal til for å komme seg videre til det neste nivået. Som han skriver i bloggen, er det mye mer ved de fem nivåene enn det han får plass til i en kort tekst. Jeg formidler her essensen av det Maxwell skriver i sin blog. Bøkene anbefales for mer utfyllende beskrivelser og grundigere læring.
Nivå 1 – Posisjon
Det laveste nivået av lederskap, inngangsnivået. Posisjon er det eneste nivået som ikke krever noen form for evne eller innsats for å oppnå. Alle kan utnevnes til en posisjon. Det er ikke noe galt ved å ha en lederskapsposisjon, men det er mye galt ved å regne med at den posisjonen er hva som får folk til å følge deg. Det er fordi det kun fungerer dersom du har noe du kan tilby dine følgere (arbeidstrygghet, lønn eller andre ting). På nivå en følger folk deg bare fordi de tror at de må.
Ledere som forblir på nivå en, posisjon, kan oppdage at det er vanskelig å arbeide med frivillige. Posisjon gir ikke automatisk innflytelse, og frivillige er klar over at de ikke trenger å følge noen. De følger bare dersom de virkelig ønsker det.
Nivå en er et godt sted å begynne med å investere i å utvikle potensialet ditt som leder, og i din egen personlige vekst. Bruk tiden på dette nivået til å lære deg å lede deg selv, gjennom prioriteringer og selvdisiplin. Slik vil du etter hvert bli klar til å bevege deg videre til det neste nivået.
Nivå 2 – Tillatelse
Nivå 2 er basert på relasjoner og forhold til andre mennesker. På dette nivået velger folk å følge deg fordi de ønsker det. Med andre ord gir de lederen tillatelse til å lede dem. For å vokse på dette nivået, arbeider lederen med å bli bedre kjent med folkene sine og med å utvikle relasjonene til dem. Du kan ikke lede uten folk, noe som betyr at du må lære å like folk om du ønsker å lede på en god måte.
Når du liker folk og behandler dem som individer med egenverdi, begynner du å utvikle positiv innvirkning på dem. Tilliten vokser, noe som vanligvis leder til respekt. Miljøet blir veldig mye mer positivt, enten det er hjemme, på jobben, i fritidsaktiviteter eller i frivillige sammenhenger. Nivå 2 er hvor solide langvarige relasjoner blir utviklet, noe som danner grunnlaget for det neste nivået.
Nivå 3 – Produksjon
De beste lederne vet hvordan de skal motivere folkene sine for å få ting gjort. Å få ting gjort er hva nivå 3 handler om. Dette er nivået der lederne som produserer resultater bygger opp sin innflytelse og troverdighet. Folk følger fortsatt fordi de ønsker og vil det, men de gjør det på grunn av andre ting i tillegg til relasjonen. Folk følger ledere på nivå 3 på grunn av resultatene de har oppnådd.
Produksjonsnivået er der ledere kan bli agenter for forandring. Arbeidet blir gjort, moralen forbedrer seg, inntjeningen går opp og målene blir nådd. Jo mer du produserer, jo flere vanskelige problemer og tornefulle saker er du i stand til å takle. Å lede og påvirke andre blir mer moro, for når alle beveger seg fremover samtidig, når teamet et annet nivå av effektivitet.
Det er viktig å notere seg her at målet med de fem nivåene ikke er å bevege seg bort fra et nivå for å kunne vokse på et annet nivå. De fem nivåene bygger på hverandre. Med andre ord trenger ledere på nivå 3 fortsatt å gjøre det de gjorde på nivå 2. De legger bare til strategiene fra nivå 3 i miksen. Etter hvert som de blir mer effektive på nivå 3, er de klare til å legge enda et lag på med målene fra det neste nivået.
Nivå 4 – Personutvikling
Nivå 4 kan oppsummeres med et ord: reproduksjon. Målet på dette nivået er å identifisere og utvikle så mange ledere du kan ved å investere i dem og hjelpe dem vokse. Grunnen til dette er enkel. Når der er flere ledere, kan flere av organisasjonens mål nås. Folkene du velger å utvikle kan vise stort potensiale for lederskap, eller de kan være uoppdagede diamanter. Hovedideen er den samme: Når du investerer i dem, kan du reprodusere deg selv som leder.
Jo flere nye ledere du utvikler, jo mer vil du forandre livet til alle medlemmene av teamet. Som et resultat vil folk følge deg på grunn av hva du har gjort for dem personlig. Som en ekstra bonus vil noen av relasjonene der du har vært mentor sannsynligvis vare livet ut.
For å kunne utvikle deg og vokse på personutviklingsnivået, må du å gjøre det å investere i ledere til noe du prioriterer. Ta tilsiktede og hensiktsmessige steg hver dag for å hjelpe dem å vokse. Gjør det konsekvent over en lang nok periode, og du vil kunne begynne å høste avkastningen fra det neste nivået.
Nivå 5 – Toppunkt
Det høyeste nivået av lederskap er også det mest utfordrende å oppnå. Det krever langsiktighet i tillegg til besluttsomhet. Du kan simpelthen ikke nå nivå 5 uten at du er villig til å investere livet ditt i livet til andre i det lange løpet. Men holder du fast ved arbeidet, om du til stadighet fokuserer på både å vokse selv på alle nivåer og utvikle ledere som er villige til å utvikle andre ledere, kan det være at du finner deg selv på toppunktet.
Forpliktelsen og engasjementet som kreves for å bli en leder på nivå 5 er formidable, men det er også belønningene. Ledere på nivå 5 utvikler organisasjoner på nivå 5. De skaper muligheter andre ledere ikke skaper. De skaper en arv etter seg i det arbeidet de gjør. Folk følger dem på grunn av hvem de er og hva de representerer. Med andre ord skaper deres lederskap et positivt rykte og omdømme. Som resultat av dette overskrider og påvirker ledere på nivå 5 ofte videre enn innenfor sin posisjon, sin organisasjon og noen ganger mer enn sin industri.
Lederskap handler om vekst, for deg selv, dine relasjoner, din produktivitet og dine folk. For å lede på en god måte må du omfavne det faktum at du stadig trenger å forbedre deg. De 5 nivåene gir deg en lederskaps-gps som kan hjelpe deg på reisen. Du må vite hvor du er for å kunne finne ut hvor du skal gå.
Hvordan gode
ledere inspirerer til handling
I denne filmen snakker Simon Sinek om hvordan gode ledere inspirerer personene de leder og kundene som kjøper produktene og tjenestene deres. Han sier at kundene kjøper hvorfor du gjør noe, ikke hva du gjør. Dette er grunnen til at du skal begynne med hvorfor du gjør, lager eller selger det du gjør. I neste rekke kan du snakke om hvordan du gjør det, og til slutt om hva du gjør. Ved å begynne med formålet ditt, verdiene og det du brenner for, snakker du direkte til dem som tenker på linje med deg selv.
Godt lederskap starter med selvledelse
Lars Sudmann snakker om sin visjon for godt lederskap. Han trekker frem tre måter enhver leder kan gi seg selv tilbakemelding hver dag. 1.Vær oppmerksom på deg selv: Hvilke trekk liker du ikke hos andre ledere? Hvordan reflekteres dette trekket hos deg selv? Hva kan du gjøre for å forbedre det du har som egne utfordringer? 2.Selvrefleksjon: Viktig for å kjenne på egen status. Kan gjøres i de små mellomrommene mellom aktiviteter, eller på vei til eller fra en aktivitet. Hvilke utfordringer vil jeg møte i dag? Hvordan gikk det i går? Hvordan ville mitt lederidol løst dette? 3.Selvregulering: Ramme om utfordringene – bruk en skala fra en til ti for å tenke etter hvor viktig det du reagerer på er i det store bildet. Er det uviktig, livsavgjørende eller en plass mellom disse?
Hvorfor vi har for få kvinnelige ledere
Sheryl Sandberg, chief operating officer i facebook, deler hva hun har funnet ut om antallet kvinnelige ledere i offentlige og private stillinger. Hun kommer med sine betraktninger rundt hva som skal til for å øke antallet kvinner i ledende stillinger både i og utenfor USA: 1.Sitt ved bordet: Kvinner undervurderer seg selv systematisk. Menn tilskriver sin suksess til seg selv, mens kvinner tilskriver egen suksess til andre utenforliggende faktorer. 2.Gjør partneren din til en virkelig partner: Likestillingen på arbeidsplassen har kommet lengre enn i hjemmet. Dersom en kvinne og en mann bor sammen og har et barn, gjør kvinnen dobbelt så mye arbeid i hjemmet og bruker tre ganger så mye tid på omsorg for barnet. 3.Ikke dra før du reiser: Hva du tenker om fremtiden og hvordan du underbevisst planlegger for å tid og rom til dette, har en avgjørende effekt på måten du griper muligheter og argumenterer for deg selv.
About us
Sheryl Sandberg oppfordrer kvinner: «Len deg inn!»
Menn leder fortsatt verden. Sheryl Sandberg ønsker å starte en revolusjon for å forandre dette. Som nestleder i facebook er hun en av de mest innflytelsesrike kvinnene i Amerika. Samtidig har hun kjempet med å akseptere sin egen status og er ukomfortabel med den makten hun har. Hele livet har hun blitt fortalt at hun skal holde tilbake på å fremstå som suksessrik, smart og mange andre ting. Denne formen for egen undervurdering er noe hun deler med mange kvinner. Sandberg sier at det er ikke bare mennene som holder kvinnene tilbake, kvinner gjør det med seg selv. De holder seg innenfor sikre grenser på jobben, bekymrer seg for mye og takker nei til muligheter begrunnet i en forventning om at de ønsker å stifte familie en dag. Kvinner er ambisiøse, men når det handler om ambisjonen til å være leder er tallene helt klare på at menn trekker det lengste strået. En viktig beskjed Sandberg ønsker å formidle er at kvinner må sikte høyt, ta utfordringer og risker, og kjempe mot instinktet til å holde igjen. Kvinner må lene seg inn, ikke lene seg tilbake.
Softskills i verktøykassa til lederen
Som du kan lese av tekstene om ledelse, er det mange sider ved det å være leder og det å lede andre. Lederskap er en sammensatt ferdighet. I listen under har vi tatt med et overskudd av beskrivende ord som kan være gode å ha i bakhånd når du skal beskrive deg selv i CV, søknad, jobbintervju eller andre sammenhenger der du må sette ord på og beskrive ferdighetene dine. Listen under sier ikke noe om at du må ha alle disse ferdighetene, og det kan godt være at det mangler ord som akkurat du er på jakt etter. Hovedformålet med listen er å vise frem hoved- og underkategorier av ferdigheter som blir nevnt som viktige i mange sammenhenger der myke ferdigheter til ledere blir beskrevet.
Kommunikasjon
Aktiv lytting
Artikulasjon
Forklare
Fortelle historier
Klarhet
Lese kroppsspråk
Muliggjøre gruppesamtaler
Muntlig kommunikasjon
Nonverbal kommunikasjon
Presentasjon
Redigere
Redusere tvetydighet
Samsvar
Skriftlig kommunikasjon
Snakke offentlig
Uttrykk
Være kortfattet
Delegere
Definere forventninger
Evaluere de tilsattes jobbutførelse
Gi ressurser til de tilsatte
Gi riktige oppgaver til riktige personer
Identifisere målbare resultater
Opplæring
Prioritere oppgaver
Stole på de tilsatte
Ta imot tilbakemeldinger
Teamarbeid
Tidsstyring
Vurdere tilsattes styrker og svakheter
Positivitet
Ansvarlighet
Bry seg om
Diplomatisk
Emosjonell intelligens
Empati
Evne til å beklage
Forretningsetikette
Hjelpe andre
Humor
Inspirere
Integritet
Kjempe for det som er riktig
Konfidensialitet
Konfliktledelse
Lik oppførsel overfor de tilsatte
Mellommenneskelig
Moralsk kompass
Omtenksom
Oppmuntre
Positiv forsterking
Pålitelighet
Respekt
Samvittighetsfull
Sosial
Troverdighet
Utvikle relasjoner
Vennlighet
Ærlighet
Kreativitet
Analytisk
Fantasirik
Identifisere mønster
Innovativ
Knytte sammen abstrakter
Kognitiv fleksibilitet
Kritisk tenking
Kunne forestille seg noe og forklare dette
Kunne se fremover
Lytte til andres ideer
Nysgjerrighet
Nyskapende
Observasjon
Omfavne forskjellige kulturelle perspektiver
Problemløsning
Sette sammen ulike ting til noe nytt
Sunn dømmekraft
Visjonær
Åpenhet
Tilbakemelding
Bygge selvfølelse hos de tilsatte
Coache
Følge opp
Gi presise råd
Hyppig tilbakemelding
Klarhet
Legge forventningene klart frem
Lytte til hva de tilsatte sier
Overvåke
Positive forsterkere
Respektfull
Veilede
Være mentor eller læremester
Være åpen for tilbakemeldinger
Ansvarsbevissthet
Evaluere de beste løsningene
Feilsøking
Forutse hva som vil skjeGjennomsiktighet
Kunne reflektere
Lytte til tilbakemeldinger
Lære av tidligere feil
Løse problemer
Prosjektplanlegging
Vedgå feil
Forpliktelse
Arbeidsmoral
Besluttsomhet
Følge opp kontakter
Følge opp vedtak
Gi tilbakemelding
Holde løfter
Lagspiller
Lidenskap
Prioritering
Profesjonalitet
Profesjonell utvikling
Utholdenhet
Fleksibilitet
Behandle tilsatte som individer
Finne styrkene og ferdighetene til andre
Forhandle
Improvisere
Kan gi respons på nye problemer og spørsmål
Lære nye ferdigheter
Tilpasningsevne
Åpen for tilbakemelding